Muchas empresas depositan su confianza en una de las más renombradas y exitosas metodologías de gestión estratégica, el Balanced Scorecard; sin embargo en ocasiones el desenlace no es el mejor.
A continuación comparto algunas causas de fracaso que he visto y vivido en mi experiencia como de más de 20 años como consultor en estos temas:
El Gerente General o CEO no esta convencido de usar el BSC como modelo de Gestión de su empresa.
En este caso no hay que insistir, no va a ser posible que el BSC tenga éxito alguno. Si el proyecto no empezó todavía, la sugerencia sería trabajar una concientización de sus pros y contras y traer casos de éxito, expuestos por terceros a la empresa.
El problema es que el BSC es una herramienta que requiere "sponsoring" al mas alto nivel y por mas que la idea sea impulsada por cualquier otro gerente, es el CEO quien tienen que comprar la idea de gestionar su compañía con el modelo BSC.
Cuando el BSC desde el diseño a la implementación se establece muy complejo.
Esto sucede cuando el BSC está mal construido y hay varias causas: falta de claridad de lo que se busca alcanzar; ambigüedad en su utilización; demasiados objetivos, indicadores e iniciativas; entre otros. Tener 30 objetivos estratégicos es lo mismo que no tener ninguno, y pensar en implementar 30 iniciativas estrategias en un año es chocar con una pared. También es un problema cuando se definen demasiados indicadores, esto genera una burocracia tan grande que el BSC se vuelve pesado de mantener y con el tiempo se deja de usar.
Cuando se usa el BSC solo como modelo de reporte de indicadores y no apuntala el análisis y decisiones estratégicas.
Para reportes de indicadores existen otras herramientas de gestión, el BSC se usa para hacer un seguimiento de la implementación de la estrategia y no para reportar indicadores.
Cuando la visión y estrategia que se planteo es inalcanzable.
Esto genera frustración en el equipo de gerentes y al final de todo le echan la culpa a la herramienta y surgen comentarios como: “el BSC no sirve porque no nos dio los resultados que esperábamos”; claro está que el BSC no hace milagros y la gente no tiene claro su utilidad para apuntalar la comunicación y el soporte de la gestión estratégica…
Cuando el modelo de BSC no va acompañado de un proceso de cambio.
Es clave un plan de desarrollo organizacional para evaluar si la estructura y las capacidades de las personas podrán hacer realidad la nueva estrategia de la empresa. Muchas veces el BSC esta bien construido pero la cultura de la empresa es una gran barrera para poder implementar estrategias y/o cosas nuevas.
El BSC también fracasa cuando el equipo de líderes carece de un Pensamiento Estratégico efectivo.
He observado que muchos directivos y/o gerentes padecen de alguna de las siguientes: no se formaron específicamente para desarrollar las cualidades del Pensamiento Estratégico o se desbordan con demasiada Planeación Estratégico o tienen habilidades muy básicas de liderazgo que carecen de una visión holística de sus organizaciones, modelos de negocio y particularmente la Propuesta de Valor. Imposible pedirles peras al olmo…
Por último el BSC fracasa cuando trata de avanzar entre silos.
Me ha tocado ver en todo tipo de organizaciones que entre los gerentes hay una agenda oculta y una puja de poder interno que si no es alineada con una estrategia sólida, una cultura organizacional sana y una agenda de cambio no podrá florecer. Cualquier propuesta nueva es derribada por los gerentes. La energía en este caso pasa por ganar poder en la agenda personal de cada uno. ¿Soluciones para este caso? Muchas veces un cambio de algunas personas tóxicas trae grandes beneficios.
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Jorge Joaquín Valencia | Director de Estrategia & Performance Bulárcama
Experto en Estrategia y Efectividad Organizacional
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